De grens tussen managen, en gemanaged worden

Herken je dat gevoel?

Dat knagende vermoeden dat je gemanaged wordt door de organisatie die jij eigenlijk hoort te managen? Dat je zeeën van tijd besteedt aan hoe het vorige maand met de zaak ging? Dat je het laatste corporate initiatief communiceert terwijl dat lokaal helemaal niet relevant is? Dat het bijwonen van meeting na meeting niet alleen een bron van frustratie is, maar ook blokken van je tijd steelt? Heb jij aan het eind van weer een dag ook zo het vermoeden dat je officieel gemanaged wordt door de organisatie en haar systemen, structuren en vereiste rapportages?

Leestijd: 5 minuten

Cheer up! Tegen de tijd dat je dit artikel gelezen hebt, heb je een framework om aan de slag te gaan en heb je twee praktische tips om direct in jouw team te kunnen gebruiken. Maar allereerst: wees gerust. Je bent niet alleen. De afgelopen jaren ben ik veel managers tegengekomen die ook met deze situaties worstelen. Er ontstaat een gevoel dat de dagelijkse activiteiten worden gekaapt door de talloze controlemechanismes van de organisatie. Alhoewel deze mechanismes vaak als het “grote licht” worden ervaren door de top van de organisatie, voelen ze voor managers vaak als geestdodende en ontmoedigende processen. Hierdoor zijn zowel zij als ook hun medewerkers gedemotiveerd.

Inderdaad, volgens onderzoek van Gallup in 2015 gaf 51% van de managers in de VS aan dat ze zich niet geëngageerd voelen. Een verdere 14% is actief gedemotiveerd totaal en trekt zich als het ware terug van zijn werkzaamheden.

De twintigste eeuw: compy, or die

Wat is hier nu aan de hand? Wanneer het hogere management het gevoel heeft dat het de voeling met de dagelijkse activiteiten van het bedrijf verliest, implementeert het vaak (terugkijkende) systemen die hen het gevoel geven dat ze de controle hebben. Als er dan iets fout gaat, kan de schuld bij iemand worden neergelegd.

Klikt goed? Zeker. Als de doelstelling van het bedrijf zou zijn om iedere fout te vermijden, dan zou dit logisch zijn. Wanneer de medewerkers ‘s ochtends op het werk aankomen, laten ze hun gevoel van autonomie en initiatief bij de deur liggen. De medewerkers komen de instructies na en schikken zich naar de regels. Zonder vragen worden de dagelijkse taken uitgevoerd. Voor het werk aan de lopende band van de twintigste eeuw, waar initiatief en autonomie minder van belang waren, was dit de dagelijkse realiteit.

Medewerkers volgden simpelweg hun instructies en leefden de regels na, hoe geestdodend deze ook mochten zijn. Hoe ziet dit eruit? Als set nemen we Arnold Schwarzenegger‘s True Lies. Stel je dan voor dat het hoge management de lokale productiefaciliteiten bestormt. De deuren worden ingeschopt en binnen enkele seconden staan ze aan de desbetreffende lopende band. In vol ornaat met wapens in de aanslag dreigen ze met lage stem: “Comply… or die”. (In het geval het je nog niet opgevallen was, ik ben een typisch product van de jaren ‘80, dat een groot gedeelte van haar jeugd in de jaren ‘90 beleefde. True Lies was toen echt hip).

In de concurrerende eenentwintigste eeuw, daarentegen, zijn deze controlemechanismen alleen maar afmattend. Tegenwoordig is het veel belangrijker dat bedrijven focussen op het gebruiken van nieuwe mogelijkheden. Op flexibiliteit. Op nieuwe kansen aangrijpen om nieuwe producten en diensten toe te voegen aan het portfolio. Ervoor zorgen dat het bedrijf vooruitkomt en haar missie kan behalen.

Inspiratie, welkom aan boord!

Moderne organisaties hebben een vertrouwende houding die ver te zoeken is in de wantrouwende instelling van de twintigste eeuw. Vertrouwen en autonomie zorgen ervoor dat medewerkers intrinsiek gemotiveerd en geëngageerd zijn. Klaar om nieuwe mogelijkheden te benutten. Een inspirerende, zingevende organisatie waar mensen graag werken. Als de idealen van het bedrijf door iedereen begrepen en gedragen worden, worden ze ook door iedereen geleefd. Zo’n instelling zorgt ervoor dat managers en collega’s hun gehele persoon, initiatief en creativiteit mee naar het werk nemen. Het trekt klanten met dezelfde blik op de wereld aan en biedt echte meerwaarde. Het heeft het gewenste effect op de wereld. Sommige bedrijven gaan zelfs nog een stap verder en worden zelfsturende organisaties.

Zorg voor een organisatie waar alle geschreven en ongeschreven regels bijdragen aan het uiteindelijke doel van de organisatie. Waarbij een passende organisatiestructuur snelle besluitvorming bevordert. Waar processen de mensen helpen hun werk goed te doen. Waar ondersteunende leiders mensen inspireren en helpen hun talent te ontwikkelen.

Om jouw team vandaag op weg te helpen, hier alvast twee tips voor onmiddellijke verandering:

1. Te veel vergaderingen? Check of je echt naar die vergadering moet gaan. Heeft je baas een onduidelijke vergadering georganiseerd? Vraag naar de agenda, en krijg helder wat de bedoeling is. Zo zorg je er zelfs voor dat jouw manager meer focust.
2. Laat je team schitteren: geef je collega’s zo veel mogelijk autonomie over hun taken, tijdsindeling, manier van werken en teamwork. Gebruik alle vrije ruimte die er geboden wordt binnen de overkoepelende structuren en processen van de organisatie. Zorg dat je medewerkers niet overladen worden door wantrouwenspraktijken: te veel meetings en rapportjes. Focus op het ontwikkelen van jouw team voor de toekomst.